La notion de résilience, avant d’être utilisée en psychologie, provient de la physique : il s’agit de la capacité d’un corps à résister à un choc. En sciences sociales, elle renvoit à cette capacité de se développer positivement, en dépit d’une adversité qui comporterait le risque grave d’une issue négative.
Dans un contexte incertain, les risques sont nombreux. Quelles sont les ressources dont dispose votre organisation pour rebondir en cas de crise relationnelle, de la perte d’un marché important, d’un deuil parmi ses membres, d’un incendie des locaux ou de tout autre problème grave qui affecterait le travail en commun ?
Le Titanic, paquebot réputé insubmersible, a mis des heures à couler sans qu’aucune solution n’ait pu être trouvée pour sauver la grande majorité de ses passagers. Comment votre organisation est-elle équipée pour absorber les chocs et rebondir en cas de crise ?
- Gagner en sérénité
Le stress est une réaction physiologique normale qui permet à un individu de mobiliser ses ressources afin de s’adapter aux contraintes de son environnement. En excès, il conduit néanmoins à mettre en veille les zones du cerveau mobilisées dans l’activité de réflexion (cortex frontal). En situation de stress, nous avons donc tendance à réagir aux événements sur un mode réflexe, habituel et prévisible.
Pour mobiliser l’ensemble de nos facultés et être en mesure de proposer des réponses innovantes et adaptées aux difficultés qui jalonnent nos expériences quotidiennes, en particulier lorsqu’elles sont inhabituelles et qu’elles mettent en danger la bonne conduite du travail mené, il est essentiel de construire un environnement relationnel serein.
C’est d’abord dans la restauration de relations de qualité que nous pouvons gagner en sérénité et mobiliser nos capacités de réflexion.
Nous pouvons travailler à apaiser notre stress au plan interne par la voie du développement personnel. Certaines entreprises proposent en ce sens des formations à leurs employés ou des espaces de détente sur le lieu de travail (salle de sport, séances de sophrologie, etc.). Il est vrai que chacun d’entre nous n’est pas équipé de la même façon pour réguler ses propres tensions internes.
Il n’en demeure pas moins que le contexte de travail, son organisation et ses contraintes sont également générateurs de stress, dans des proportions variables : des responsabilités individuelles excessives, une charge de travail trop importante, un droit à la déconnexion non respecté, etc.
Quels sont les espaces de régulation qui permettent de traiter ces sujets au sein de votre organisation ?
Nous aborderons ces différents thèmes dans les articles consacrés à la “prise de décision”, à “la distribution des rôles” et au “partage de l’information”.
Car avant d’être une habileté individuelle, la capacité de regagner en sérénité en cas de difficulté est une posture vis-à-vis de l’erreur dont l’organisation tout entière est responsable
2. Accueillir ses erreurs
Considérez-vous l’erreur comme une faute ou comme une opportunité ?
Nous avons abordé ce sujet dans l’article “échouer pour s’améliorer” parce qu’il s’agit de l’un des piliers de notre vision positive du travail en équipe.
Mais qu’est-ce qu’une erreur finalement ? Le dictionnaire Larousse définit l’erreur comme étant le résultat de l’acte de se tromper, d’adopter ou d’exposer une opinion non conforme à la vérité, de tenir pour vrai ce qui est faux.
Pour autant, la démarche scientifique, qui a pour unique objectif de déconstruire les croyances et représentations pour mettre à jour la vérité, conduit elle-même à une suite d’erreurs rectifiées. Nous assumons une affirmation comme étant juste jusqu’à ce qu’elle soit contredite par l’observation ou l’expérience. L’erreur est donc avant tout ce qui nous permet d’apprendre. Littéralement. Au lieu de chercher coûte que coûte à les nier quand elles adviennent, apprenons à les accueillir avec humilité et curiosité. Elles sont à l’origine de nos plus grandes découvertes.
3. Apprendre de ses erreurs
Il convient de créer des espaces de travail qui permettent aux erreurs de se transformer en ressources et en occasions d’apprendre pour les membres du collectif.
Lorsque les erreurs sont perçues comme des preuves d’incompétence, chaque acteur de l’organisation cherche par tous les moyens à les mettre à distance :
- Elles sont niées : personne n’en assume la responsabilité.
- Elles sont ignorées : personne ne cherche à les débusquer.
- Elles sont dissimulées : parce que personne ne souhaite s’exposer au jugement négatif des autres.
- Elles sont rejetées sur d’autres : puisqu’elles sont dommageables pour l’estime de soi, il devient nécessaire d’en rejeter la responsabilité sur un autre que soi.
Lorsqu’elles sont accueillies comme des sources de connaissance et des opportunités d’améliorer le travail en commun, chacun s’apaise et peut sans crainte (ou avec moins d’inquiétude) mettre en lumière les difficultés et ce qui fait problème pour en exploiter le potentiel d’apprentissage, en commun. Nous aborderons ce thème spécifique dans le cadre de la série d’articles sur l’évaluation.
4. Formaliser ses acquis
Prendre le temps d’analyser le travail accompli pour faire ressortir le positif comme le négatif et en cerner les rouages (comment avons-nous procédé ?), pour en comprendre les écueils (qu’est-ce qui n’a pas fonctionné et pourquoi ?) tout comme les réussites (qu’est-ce qui a fonctionné et pourquoi ?) permet de grandir individuellement et collectivement.
Prendre le temps de cette analyse de la pratique professionnelle en équipe est une source extrêmement riche d’enseignement. Il ne suffit pas d’expérimenter pour apprendre, il est également nécessaire d’identifier et de formaliser ce que l’on a appris. C’est à cette condition que cela sera transférable et mobilisable dans des contextes variés.
Formaliser ses acquis consiste à faire le point sur ses apprentissages : qu’ai-je appris ? Que cela va-t-il modifier ou non dans ma manière de faire individuelle et dans notre manière de faire en commun ? Ce que nous analysons ensemble de notre travail va-t-il induire une modification des processus ou influencer notre manière de “prendre des décisions”, de “définir les rôles” ou de travailler ensemble ?
Chez HelloAsso, des entretiens d’évaluation sont organisés chaque mois entre chaque manager et ses collaborateurs attitrés. C’est l’occasion pour chacun de faire le point. Le manager fait un retour à son collaborateur concernant le travail réalisé et celui-ci fait un retour au manager concernant la façon dont il joue son rôle. Cette rencontre est donc à la fois l’occasion de mesurer le chemin parcouru, de mettre en évidence les tensions survenues et les difficultés rencontrées pour leur trouver des solutions, mais également de célébrer le travail accompli.
5. Célébrer le chemin parcouru
Lorsque je demande autour de moi quelles sont les occasions de célébrer le travail accompli dans les organisations, on me regarde souvent avec des yeux ronds. Il semblerait que nous soyons doués pour disséquer les difficultés et analyser les erreurs sous tous les angles, mais beaucoup moins pour fêter solennellement les réussites, les progrès et même plus simplement le chemin parcouru.
Pourquoi nous privons-nous de ces moments de joie et de communion ? Bien souvent, nous évoluons dans des environnements où il est mal vu de se congratuler ou bien où cela est considéré comme une perte de temps.
Je me souviens d’une formation que nous avions animé en binôme avec Hélène Bourgeois. Nous avions passé des mois à la préparer et venions de passer deux jours pleins à l’animer. Attablées devant un verre à proximité de la gare où nous devions prendre le train qui nous ramènerait vers Paris, j’attrapai d’emblée les questionnaires d’évaluation des participants pour discuter de ce que nous pouvions améliorer dans notre intervention.
Hélène a posé sa main sur la mienne pour calmer mon effervescence. Attends, m’a-t-elle dit. Je ne suis pas du tout opposée à m’engager dans un processus d’amélioration du travail que nous venons de réaliser. Mais avant cela, j’ai besoin d’un temps de pause et de célébration.
C’était tellement nouveau pour moi que j’en suis restée interdite plusieurs secondes. Comme elle avait raison !
Conclusion
L’objectif de cet article était de brosser à grands traits notre vision d’un travail d’équipe qui place l’authenticité, l’ambition au service du projet commun et la résilience au coeur de ses préoccupations.
Les neuf articles qui composent la deuxième partie aborderont chaque thématique en détail, pour décliner chacune d’elles en actions concrètes à expérimenter sur le terrain.
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